日韩精品无码人妻一区二区三区,久久久久亚洲av片无码v,激情伊人五月天久久综合,尹人香蕉久久99天天拍久女久

行業門戶
NEWS CENTRE
首頁
>
新聞中心
>
安踏集團董事局主席丁世忠:打勝仗是不變的信仰
安踏集團董事局主席丁世忠:打勝仗是不變的信仰
2024-01-20 閱讀:473

來源 安踏集團

1月19日,安踏集團在ANTA 982中心召開了以“共生·向上”為主題的2023年度總結會。集團管理層分別就2023年度工作進行總結,并展望2024年,安踏集團董事局主席丁世忠發表《打勝仗是不變的信仰》的主題演講,在總結2023年時,提出對于未來的5大思考和2點要求。

各位公司同仁、鐵軍戰士們,大家下午好!

過去的一年,外部市場環境充滿挑戰,但總體來說,公司戰略清晰,在專業運動、時尚運動和戶外運動三大賽道,實現了高質量增長。我過去經常說,市場好的時候,我們要看有沒有比別人做得更好;市場不好的時候,我們要看是跑贏還是跑輸。2023年,結論是我們整體跑贏了,這很不容易!讓我們大家為自己鼓個掌!

安踏品牌經過過去的盤整與共識,我們看到了未來增長的機會;FILA也實現了高質量增長;迪桑特和可隆發展強勁,增長戰略清晰;亞瑪芬按既定的5個10億歐元的計劃快速發展。與此同時,我們的多品牌家族又迎來了新的成員-MAIA ACTIVE。集團已經擁有15個品牌,成為具有獨特競爭力的全球化體育用品集團。

2023年初,集團設立了聯席CEO,讓我有更多的時間思考戰略、企業文化以及組織建設。今天,我就和大家交流下我的一些思考。

我們為什么能打勝仗?過去靠的是打勝仗的團隊、戰略和意志。未來如何繼續打勝仗?還要形成打勝仗的信仰、思想和能力。

過去的一年,我總結出集團的三大核心能力,這是我們獨有的競爭力,也是實現全球化的重要基礎。

第一是“多品牌協同管理能力”。我們擁有15個品牌,這是我們最大的資產。從2007年上市后的“單一品牌+批發”模式,到現在的“多品牌+零售”模式,我們實現了多品牌全面協同賦能的獨特價值。

第二是“多品牌零售運營能力”。我們從FILA開始了全直營零售模式,直接面對消費者,這是質的飛躍。直營零售,讓我們充分了解消費者需求,從品牌到商品做出更快的反應,打造了獨特的多品牌零售運營能力。

第三是“全球化多品牌運營及資源整合能力”。這個能力體現在:

一是,讓國際優秀品牌的價值在中國落地。用我們的多品牌管理能力,讓這些品牌在中國市場創造消費者價值。

二是,將安踏集團獨特的商業模式賦能到全球。從零售、供應鏈、到中后臺,推動了全球品牌的發展。

三是,開放與包容的安踏文化被世界認同。我們過去收購或合作的品牌來自歐洲、美國、日本、韓國等世界各地,股權結構也非常多元,但跟我們的合作都特別成功。

過去的發展,我們經歷了幾個階段,每個階段都有人質疑,安踏的成功到底是靠能力還是靠運氣?有人曾認為FILA的成功是偶然的,但我們讓迪桑特、可隆、包括亞瑪芬旗下的品牌都獲得了快速發展,實現了一個又一個品牌的成功。

我們為什么能做到?因為我們有堅定的使命與愿景。當安踏做到中國第一的時候,我為什么要提出多品牌、全球化?因為我看到了中國體育用品行業還沒有一個世界級的企業。當時我提出了“不做中國的耐克,要做世界的安踏”,這就是一個企業的使命與愿景。

今天,我們擁有“品牌+零售”的獨特商業模式,創造了中國企業走向全球化的獨特樣本。一路走來,雖然很不容易,但我們做到了。這是所有安踏人共同努力的結果。

我們做多品牌,就是要用不同的品牌去滿足消費者的需求。今天全球做得好的品牌,都是深耕一個細分市場的垂類品牌。

當下許多大體量的國際品牌面臨增長的困難,就是因為沒有滿足消費者差異化、個性化的需求。我認為,未來單一品牌年銷售額超過100億美元的機會將越來越少。

前段時間,我看到凱度的一個關于運動鞋服市場消費分級的分析,很有啟發。金字塔尖的品牌,比如像始祖鳥、薩洛蒙、迪桑特,要以高溢價能力支撐生意增長;中腰部品牌,面臨品質二次升級,安踏與主要老對手們在這里競爭,內卷嚴重;根基部的品牌,要繼續堅持高性價比,特別要打造“創新感”及原創商品,打造消費者購買決策的記憶點。我之前也多次講過,做“好”的商品容易,做“對”的商品難,“對”的商品是“商品價值”+“消費者價值”的雙重滿足。

我們是多品牌的公司,不希望每個品牌的管理模式都一樣。我們要有集團的管理模型,也要有多品牌差異化的管理模型。

集團的管理模型,是“強預算管控”模型,我們的文化是說到做到,從集團BU,到各個品牌、再到零售區域、門店,都是強目標管理,結果導向。

各品牌的管理模型,圍繞“人、貨、場、運營”這四大維度,建立了近百個管理標準。比如“25賽ICU模型”、“DTC零售模型”、“3+1高效高薪模型“、“供應鏈成本模型”等,這些模型都是安踏獨特的管理模型,我們要不斷地升級和優化,繼續高標準對標模型的合理度和競爭力。

高效管理,我還想說下主體責任。“干部做榜樣”,就是強調干部主體責任。管理上,審批不能全部向上,總監級和經理級是承擔主體責任的核心。未來每增加一個流程或制度,就要減少或合并幾個,流程和制度不能越來越多。

一個組織,干部行,團隊就行。所有組織有問題,都是領導干部的責任。好干部是可以“超越組織”的。什么是超越組織?同樣一個崗位,為什么有些干部可以把組織帶好,為什么有的人沒辦法做到?領導力就是人格魅力+責任擔當,是工作主動與被動的關系。優秀的干部就是要帶隊伍打勝仗,帶不了隊伍,打不了勝仗就不是一個好干部,這就是超越組織。

再說下反腐。當我看到有干部出事,會特別的傷心,不僅毀了一個家庭,也斷送了自己前程。一個企業的天條和紅線是任何人不能碰的,沒有講價的空間。如果發現有問題、有線索,用再大的代價都要追溯到底。我們所有人一定要自愛,要管好自己、管好團隊。

這幾年,有不少人說安踏是一家優秀的企業。我也會問他們,什么樣的企業是優秀的企業?大家一致的共識,從過去歷史來看,優秀的企業就是能做百年以上的企業。

前段時間,清華經管學院的錢穎一院長來到安踏。我問他,歷史上有沒有能讓我們對標的發展階段?錢院長說,沒有可以直接對標的。但他認為,從發展階段、經濟結構、人口特征等來看,現在中國企業面臨的機會和挑戰,更像一百年前美國企業所面臨過的。

一百年前,美國開始誕生了像洛克菲勒、卡耐基等一批優秀的企業家,也涌現了像寶潔、可口可樂、JP摩根等這些穿越了一戰和二戰大動蕩、大周期的優秀企業。今天,56%的世界500強企業,都是穿越了大周期的企業。

那么,我們今天的中國能不能誕生百年以上的企業?安踏集團能不能做成百年企業?我認為,一定有機會。我一直相信,中國的頭部企業將會成為世界的頭部企業。

我也一直在思考:安踏集團如何從“優秀”走向“偉大”?今年,安踏品牌提出了“一起創造偉大”。從“優秀”到“偉大”,是層次和格局的變化。

全球這些百年企業,都是“長期主義”的代表。在集團成立30周年的時候,我宣布了“共生價值”的理念,這就是我們“長期主義”層次與格局的變化。

安踏品牌和安踏集團要走向偉大,必須要創造三大價值,一是“消費者價值”,二是“企業價值”,三是“社會價值”。

做“對”的商品,滿足消費者多元化的需求,這是消費者價值;做“好”的企業,受消費者尊重,實現可持續的增長,這是企業價值;做“有愛”的事業,為員工創造價值,承擔社會責任,這是我們的社會價值。

我們不是簡單地在做一雙鞋一件衣服,大家也不是簡單地在打一份工,完成KPI。我們所有安踏人所做的事,是一個偉大的事業。這個偉大的事業,就是創造百年企業,賦能愛運動的每一個人。

所以,我們共同使命就是,“將超越自我的體育精神融入每個人的生活”,這是最重要的“長期主義”。大家自己要信,也要讓別人信。“相信”的力量,會支撐我們做很多有價值的變革,帶領我們穿越大大小小的周期。

最后,針對2024年和未來的工作,我提兩點要求,希望在座的每個干部都一起推動:

高標準對標是我們的核心管理文化,不能口頭說說,要有目標,有量化。2024年我們要在四個層面進行量化對標:品牌、戰略、組織、效率。

最近我和一些投資者交流,他們認為安踏在過往的大周期中,沒有犯過重大錯誤。那么,未來如何避免公司犯重大戰略錯誤?我請大家對公司的未來提問,在戰略、文化、多品牌差異化和消費者4個方面,對公司提出挑戰性的問題。我們共同來反思,才能走得更遠。

最后我想說,2024年仍然充滿挑戰。但不管外部環境如何,我們要堅定我們要做的事情,緊盯目標,要有不動搖的信念。

我們背靠14億人口的大市場,體育市場人均消費只是發達國家的1/10,依然有很大的增長潛力。安踏集團擁有15個優秀品牌的資產、三大核心能力、三大文化核心,這是我們持續領先的強大基礎,我對未來充滿信心!

2024年是體育大年,有巴黎奧運會,有亞洲杯、歐洲杯等重大體育賽事,體育產業一定非常精彩。我們要抓住機會,保持反思與學習的節奏,積極向年輕人學習,站在未來看現在,做世界的安踏!

最后祝所有的同仁及家人新春快樂!

13560189272
地址:廣州市天河區黃埔大道西201號金澤大廈808室
COPYRIFHT ? 2010-2020 廣州市名聯網絡科技有限公司 ALL RIGHTS RESERVED 粵ICP備10203057號
  • 這里是二維碼