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劇本正式切換，宗馥莉從“公主”變成“大女主”。

文|《中國企業(yè)家》記者 胡楠楠

編輯|米娜

頭圖攝影|鄧攀

鏡頭前的宗馥莉，清瘦了，也干練了不少。

在父親宗慶后去世后，宗馥莉曾有過一次公開露面，照片里的她，不似往日那般活潑，顯得更加成熟。這也跟幾年前，宗慶后對其的評價一致——“更成熟了”。

由于為人低調(diào)，很少公開露面，且性格直爽，有話直說，外界給宗馥莉的標(biāo)簽，更多是“娃哈哈公主”。這些年，在父親的光環(huán)下，宗馥莉做了很多摸索——她執(zhí)掌的宏勝飲料，年營收已經(jīng)超百億元，凈利超10億元；近幾年，她還帶領(lǐng)娃哈哈進行年輕化嘗試，推出更多年輕人喜歡的產(chǎn)品，讓娃哈哈進入一二線城市年輕人的視野。

如今，劇本正式切換，宗馥莉從“公主”變成“大女主”。

接班后的宗馥莉，已經(jīng)有所行動。借著當(dāng)下消費者對于娃哈哈的喜愛和支持，為了讓更多人能夠買到娃哈哈的產(chǎn)品，宗馥莉開始大力鋪線下終端渠道，重振娃哈哈的銷售團隊。《中國企業(yè)家》此前從娃哈哈經(jīng)銷商處了解到，娃哈哈正在線下投放終端冰柜。

來源：視覺中國

2019年，當(dāng)被問及“你覺得你對娃哈哈的責(zé)任是什么”時，宗馥莉答道，“它是我爸一手創(chuàng)下的江山，作為他女兒，我應(yīng)該有責(zé)任去守護它。”

如何去守？“事業(yè)光靠‘守’是很難的，需要不斷去開拓、去創(chuàng)造。”宗馥莉今年年初在接受采訪時談道。

在父親的支持下，她多年來一直在學(xué)習(xí)企業(yè)管理。從娃哈哈開始歷練，到親自執(zhí)掌宏勝飲料，再到重回娃哈哈，如今，宗馥莉也有了足夠的能力和自信，去守護娃哈哈。

每一步都像“創(chuàng)業(yè)”

由于從小受父親教育的影響，宗馥莉很早就表示自己也是“創(chuàng)業(yè)型”的。她很早就進入了創(chuàng)業(yè)者的狀態(tài)，她稱自己在娃哈哈的每一步都像在“創(chuàng)業(yè)”。

但每一步，又都是她主動選擇去做的。無論是回國后進入娃哈哈工作，抑或是創(chuàng)立宏勝飲料，都是宗馥莉自己想做的事。

2004年，宗馥莉?qū)W成歸國，進入娃哈哈工作。她從一線的飲料生產(chǎn)制造做起，第一份工作是在娃哈哈蕭山二號基地的車間做生產(chǎn)管理。此后，她先后擔(dān)任娃哈哈基地管委會副主任、杭州娃哈哈童裝有限公司總經(jīng)理、卡倩娜日化有限公司總經(jīng)理等職位，從基層開始，一步步積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗。

娃哈哈公司自動化生產(chǎn)流水線。來源：視覺中國

2007年，宗馥莉正式執(zhí)掌宏勝飲料集團。從最初位于杭州蕭山的一條小生產(chǎn)線開始，拿地、購買設(shè)備，到組建團隊，宗馥莉一點點將宏勝飲料集團發(fā)展成為如今年入百億元、全產(chǎn)業(yè)鏈的專業(yè)飲料公司，業(yè)務(wù)涵蓋食源配料、高端裝備制造、印刷包裝、飲品生產(chǎn)等領(lǐng)域。

為了打破當(dāng)時高價從國外購買模具的局面，2007年，宗馥莉成立了松源機械，負責(zé)專業(yè)制瓶、制蓋、模具制造及相關(guān)食品飲料設(shè)備制造。2009年，松源機械通過自主研發(fā)，實現(xiàn)了PET瓶和瓶蓋等飲料包裝模具的國產(chǎn)化。

宏勝飲料完全是宗馥莉掌舵的公司，也是她創(chuàng)業(yè)的“試驗田”，宗慶后對宏勝的情況也鮮少過問。在宗馥莉的經(jīng)營下，宏勝飲料集團逐漸發(fā)展成全國有20個基地、40多家子公司、100多條生產(chǎn)線的綜合飲料集團，并多次入選中國民營企業(yè)500強、中國民營企業(yè)制造業(yè)500強。

經(jīng)營宏勝飲料的成績，也得到了父親的肯定。2021年宗慶后曾對《中國企業(yè)家》評價女兒，“她可以了，宏勝飲料的利潤比娃哈哈都高，能達到30%。”

2018年，宗馥莉又主動請纓，擔(dān)任娃哈哈品牌公關(guān)部部長。在娃哈哈急需轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時點，宗馥莉主動站了出來，想讓娃哈哈品牌逐漸“年輕化”，讓更多一二線的年輕人，能看見娃哈哈的品牌。

為此，她更換了代言人，建立娃哈哈自己的電商平臺，進行品牌跨界聯(lián)名營銷，做了許多創(chuàng)新嘗試。直到2021年，宗馥莉正式接任娃哈哈集團副董事長兼總經(jīng)理，接手了銷售工作。

在這種創(chuàng)業(yè)型傳承模式下，宗馥莉一步步完成了從生產(chǎn)制造，到品牌營銷，到銷售各方面的學(xué)習(xí)和積累。

開啟“大女主”劇本

現(xiàn)在，娃哈哈迎來了屬于宗馥莉的時代。

幾年前，曾有媒體問宗馥莉：“爸爸是企業(yè)家，你現(xiàn)在也是一個年輕的企業(yè)家，你做的事情，如果得到爸爸的認可，對你來說會不會很重要？”

宗馥莉的回答是：“現(xiàn)在不會了，以前可能會很重要。因為我現(xiàn)在已經(jīng)有足夠的自信，知道自己要去做什么了。我認為我應(yīng)該有自己的人生道路和軌跡，還是要自己嘗試過才知道。”

作為一個20年的飲料行業(yè)老兵，她也漸漸找到自己要走的道路，不論是在企業(yè)管理方面，還是當(dāng)好一名企業(yè)家方面。

在企業(yè)管理上，她崇尚制度，宏勝飲料公司同事大多是年輕人，內(nèi)部管理更扁平。宗馥莉也很容易吸納大家的意見，“發(fā)揮大家的積極性”。宗馥莉喜歡稱員工為“小伙伴”“小朋友”。

如今，她正把這些管理理念帶到娃哈哈。

據(jù)公開報道，在今年1月底娃哈哈舉辦的職工代表大會上傳出消息，為了提高企業(yè)效率，接下來娃哈哈在管理制度、組織架構(gòu)上都將調(diào)整、優(yōu)化。

在為娃哈哈注入更多新內(nèi)容的同時，宗馥莉也清楚創(chuàng)新的邊界。她曾談到她理解的傳承，“對于新生代企業(yè)家，守正，是傳承老一輩中國企業(yè)家的韌力，是保持初心和勇氣；創(chuàng)新，則是以變化為驅(qū)動，是擁抱轉(zhuǎn)型，敢為人先、勇立潮頭。”

工作之外，宗馥莉還擔(dān)任了許多社會職務(wù)。她是浙江省新生代企業(yè)家聯(lián)合會會長，2021年接受《中國企業(yè)家》專訪時，她曾表示，她會花20%~30%的精力在這上面。雖然宗馥莉愛好不多，也不喜社交，但她還是經(jīng)常和聯(lián)合會里的一些二代企業(yè)家吃飯、聊天，用這樣一種方式，把青年企業(yè)家群體聚合起來，去發(fā)揮青年企業(yè)家群體的力量。

3月6日，在中國飲料工業(yè)協(xié)會年會現(xiàn)場演講時，宗馥莉稱，自己既是一名在行業(yè)摸索了20年的“老兵”，也是接過企業(yè)經(jīng)營“接力棒”的“新將”。

而娃哈哈的未來，要靠“大女主”宗馥莉去創(chuàng)造了。