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中國SaaS目前已經(jīng)被驗證成功的兩條路，分別是怎樣的路徑？這篇文章里，作者做了解讀與分析，一起來看看，或許會對想了解SaaS行業(yè)發(fā)展的同學(xué)有所啟發(fā)。

喬布斯說：產(chǎn)品經(jīng)理需要創(chuàng)造需求，而不是滿足需求。

TOC領(lǐng)域，通過從0到1創(chuàng)造新事物，締造了無數(shù)財富神話。

蘋果創(chuàng)造了智能手機，騰訊創(chuàng)造了社交，亞馬遜創(chuàng)造了電商，都實在地改變了我們的生活，也實現(xiàn)了巨大的商業(yè)價值。

于是，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有了這樣一套終極解法：不要響應(yīng)客戶，要去創(chuàng)造，要去影響客戶。

帶著這樣的思路，創(chuàng)業(yè)者們殺入TOB領(lǐng)域，卻發(fā)現(xiàn)賺錢難，特別難。

興致勃勃做了一套SaaS軟件，想去影響老板。

想去銷售軟件背后的管理流程和管理理念，卻往往鎩羽而歸。

為什么呢？

一方面管理極具個性化。

中國高等教育起步晚，19世紀(jì)末，中國才建立了北洋大學(xué)堂，對比美國誕生在17世紀(jì)的哈佛學(xué)院，我們足足晚了200年。

同時，過去的幾十年經(jīng)濟快速騰飛，許多老板還沒來得及體系化的學(xué)習(xí)，就被時代的洪流帶入了增長的快車道，于是個性化的、土路子的管理方式得以保留。

老板歡迎管理類型的軟件，也喜歡了解先進的管理思路，但拒絕因為使用軟件改變自身管理。

占據(jù)中國SaaS三大份額的SaaS 軟件，分別是ERP、CRM、HCM，全部都是以管理方法論為基礎(chǔ)，但同時，都少不了標(biāo)準(zhǔn)和定制化的生意。

ERP領(lǐng)域，用友ERP、SAP都用aPaaS實現(xiàn)自己的個性化交付，CRM的紛享銷客、HCM的北森，也是歷盡艱辛、耗人耗力的搭建出了自己的PaaS能力。

一切都是為了服務(wù)企業(yè)管理上的個性化。

另一方面，企業(yè)難以被影響，還因為組織的惰性。

物理學(xué)上有慣性一說，質(zhì)量越大的物品慣性越大。企業(yè)同理。

越大型的企業(yè)越傾向于保持原狀，慣性，看不見摸不著，卻真實存在，成為企業(yè)變化的阻力。

這就造成了企業(yè)改革，總是進十步，退五步，并不是人的問題，也不是改革制度和機制的問題，系統(tǒng)基本運作規(guī)律使然而已。

基于現(xiàn)實，中國SaaS劃分成兩個陣營。

1. 服務(wù)于企業(yè)的管理訴求和業(yè)務(wù)訴求，接受企業(yè)的個性化。

2. 服務(wù)于企業(yè)的場景訴求，遠(yuǎn)離企業(yè)的個性化。

這兩條路，導(dǎo)向了不同的成功之路，也都誕生了各自的成功標(biāo)桿。

前者服務(wù)于企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理訴求，不可避免的要撞上個性化問題。

一入場，SaaS公司就要面臨抉擇：客戶群是誰？既然一定會面臨個性化的問題，那大中小幾類客戶，解決誰的問題更有性價比？

SaaS是標(biāo)準(zhǔn)化售賣，也就是將一份產(chǎn)品賣給多個用戶，所以賣的越多，成本自然越低。

研發(fā)成本100萬，能賣出100份，每個客戶成本10萬；能賣出10000份，每個客戶成本只需要100。

也就是說隨著客戶的增多，服務(wù)于每個客戶的軟件研發(fā)成本會被無限降低甚至趨近于零。

最初投資界對這份發(fā)現(xiàn)欣喜若狂，給出SaaS模式極高的估值。

但發(fā)展了幾年后，行業(yè)發(fā)現(xiàn)：賣到上萬份，已經(jīng)是國內(nèi)頂尖水平，再也無法提升銷量。

而且越來越多的客戶，涌入了越發(fā)多樣的需求，也沒有辦法把開發(fā)成本均攤到每個客戶身上了。

例如，實現(xiàn)了一個新需求，只滿足了A客戶，不滿足BC客戶，那么需求的成本只能算在A身上，而不能讓BC分擔(dān)。要計算軟件投入成本，會發(fā)現(xiàn)A的成本遠(yuǎn)高于BC。

那是不是就意味著不該去做只有A客戶需要的需求，要做更多客戶需要的需求呢？

答案從【投入確定性】上找。

SaaS的資源投入往往具有不確定性，你并不知道做了需求以后客戶會不會用，也不知道客戶會不會因為我們努力在做需求而進行續(xù)費。

這一現(xiàn)象在中小企業(yè)上表現(xiàn)得非常明顯，中國中小企業(yè)的平均壽命只有 2.5 年，集團企業(yè)的平均壽命僅 7 到 8 年。初創(chuàng)企業(yè)的壽命更是黯淡，每 100 家國內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，只有 20 到 30 家可以熬過 1 年，而能熬過 3 年的只占這其中的 30%。

這也是為何千億賽道的HCM，CRM，往往會著力于發(fā)展中大客戶。以中大型客戶為目標(biāo)的北森，2024 財年中期業(yè)績公告顯示，續(xù)約率高達(dá)95%。

拉長來看，在中大客戶上的投入的產(chǎn)研成本更確定，均價也更低。

但做中大客戶的門檻非常高。換句話說，就是“貴”。

SalesForce，全球SaaS的領(lǐng)軍者，踐行大客戶理念， 把90% 的財富五百強企業(yè) 納入囊中，銷售費用率常年在40%徘徊。

瞄準(zhǔn)大客戶的北森，2022年財報數(shù)據(jù)顯示，銷售費率為49%，研發(fā)費用率為38%。可見大客戶的客情維護和產(chǎn)品交付，哪個都不是好啃的骨頭。

吳昊老師這樣總結(jié)服務(wù)大客戶的現(xiàn)狀：“需要投入大量人工服務(wù)，客單價雖然很高，但周期長，毛利率大概只有 20% ~30%。而標(biāo)品 SaaS 的毛利率大概在 80% 。”

而且必須要有足夠大的市場，才能容納足夠多的大客戶，撐起SaaS企業(yè)的盈利。

當(dāng)前千億級SaaS賽道逐漸占坑完畢，很難再有新的創(chuàng)業(yè)者跑出來。兩年前尚且有moka，飛書想在成熟的HCM領(lǐng)域分一杯羹，而現(xiàn)在已經(jīng)沒有機會留給新的挑戰(zhàn)者了，可以說舊場景創(chuàng)業(yè)的時間窗口已經(jīng)關(guān)閉。

總的來說，服務(wù)中大客戶，服務(wù)于有一定認(rèn)知基礎(chǔ)的管理場景，通過PaaS和深耕業(yè)務(wù)理解降低服務(wù)成本，最終以確定性的收入為目標(biāo)。這是中國SaaS已經(jīng)被驗證成功的一條路。

另一條路則背道而馳，專注“小而美”。

由于特征明顯，你很容易識別出這類SaaS。

• 不刻意追求市場快速增長，小團隊作戰(zhàn)為主。

• 堅定守護自己的能力圈，做什么和不做什么都非常清晰。

• 服務(wù)的市場規(guī)模或許不大，但不阻礙團隊持續(xù)深入，給到更創(chuàng)新的解決方案。

• 有強烈的個性化氣質(zhì)和geek精神。

• 工具性SaaS居多，PLG是常見的推廣方式。

憑借更低的成本投入，這些團隊往往能夠較快地實現(xiàn)自給自足，不少團隊2-3年就能盈利，比SaaS平均8年盈利的時間快上不少。

他們選擇某個細(xì)分場景，遠(yuǎn)離客戶的主營業(yè)務(wù)、遠(yuǎn)離客戶的組織架構(gòu)和管理，哪怕為此把場景拆得極細(xì)極小也沒有關(guān)系。同時把場景里的解決方案做到足夠?qū)I(yè)。

例如Xmind工具，創(chuàng)立十來年，只是瞄準(zhǔn)畫思維導(dǎo)圖的場景。堅持小而美，持續(xù)優(yōu)化工具效率，也收獲了廣泛的客戶群體。

由于提供精準(zhǔn)的場景服務(wù)能力，不用再嚴(yán)格區(qū)分客戶大小，這類產(chǎn)品的傳播和交付都更為輕量，也更容易實現(xiàn)口碑傳播。

但也正是場景的細(xì)分性，讓這類SaaS的價值有限，無法拔高客單價，只能通過擴展客戶群體來實現(xiàn)規(guī)模化盈利。

所以對于這類SaaS而言，首先重點是在打磨產(chǎn)品，提供更“鋒利”的結(jié)局方案；其次是琢磨更高效的傳播和轉(zhuǎn)化方式。

這是中國SaaS的第二條路。

這兩年，從“中國SaaS什么時候能好”，到“中國SaaS沒希望”，悲觀的情緒蔓延，捆綁從業(yè)者。

正是因為很難，更要看看已經(jīng)被驗證成功的SaaS模式，根植于我們腳下的大地，這些SaaS一定是做對了什么，才得以生根發(fā)芽。

最后以一位SaaS公司創(chuàng)始人的話結(jié)尾：很多次我都以為我們要死了，但是并沒有。很多時候競爭消失了，只是因為競爭者的子彈打光了，而我們所做的，只是熬了過去。